社長ブログ

本日は、モリチュウの会長であり父である森敬介の誕生日会を開きました。
父母、兄弟、家内、子供達と一緒の素敵な時間を過ごしました。
幸せであり、感謝ですね。

「ニッポンの物流美」という広告を見て・・・

何気なく手に取った雑誌に「ニッポンの物流美」という広告があった。TOYOTA L&Fの広告である。和を感じさせるデザインテイストにリズム良く流れる物の様子が見て取れる、美しく思わず目に留まってしまう広告であった。

さて、「物流」とは「物の流れ」と書く。経済活動が行われているところでは常に物に流れている。私は物流の専門家ではないが、大切なのは「必要な時に、必要なものが、必要なところに届く」ということであろう。なるほどかの有名なトヨタ生産方式ジャストインタイムではないか。トヨタが自らフォークリフトや物流資材の会社を作った理由が分かった。

今日、生産量が増えてもその割に利益が出ないという話を聞いた。どうも工程間で物が滞留をしているために生産効率が落ちるという。そうなると、ゴールドラット氏のＴＯＣ理論登場である。そして、プロセス管理の出番である。そのプロセスをいかに一定のリズムで流れるか、あるいは流せるか。そしてボトルネックはどこか・・・丁度先日学んだマーケティングの話につながってくる。色々あるが、結局のところは全て結びついているようだ。さて、わが社はどうか？

この広告のように、リズムよく美しい流れが出来るよう見直さなくては、と密かに強烈な危機感を持った今日であった。行動行動！

コミュニケーションを取るうえで大切なこと・・・それは言葉の定義である。

なぜならば言葉の意味が統一されていなければ、お互いに理解ができないからである。分かりやすいのは外国語でのコミュニケーションである。相手の言っている意味が分からなければ、コミュニケーションができない。当然のことである。

しかし、それが日本語でも起こりえる。なぜならば、こちらが言った言葉の意味を相手が知らなければ意思疎通は出来ない。こちらが知らない単語を使った場合はまだいい。「え、それってどういう意味？」って聞いてくれる可能性が高いからである。最も性質が悪いのは、何となく分かったつもりになっている言葉である。

モリチュウでは、整理整頓と言ったときに、社員全員がその意味の違いを理解している。「これを整理してください」と言えば、社員は必要最低限のものを残して捨てることと理解し行動する。しかし、残念ながら「報告をしなさい」と言ってもこれができない。モリチュウでは「報告とは自分と部下の手柄を上司、社長に認めさせること」となっているが、どうも手柄を立てたくない社員が多いようだ(笑）。

最近では本を読まなくなった人が多いせいか、語彙力が低下し、コミュニケーションが取りにくい。以前にも書いたが、質問に答えないというケースも結構ある（モリチュウの経営計画書の「コミュニケーションに関する方針」の基本には「質問に答える」という方針を入れた）。ＩＴでスマートな世の中になってきたが、言葉の定義の重要性は変わらず、逆に高まっている。語彙力低下の昨今、言葉の定義をしっかり伝えた上でのコミュニケーションが求められる。今世代、意思疎通にはかなりの力技が必要のようだ。

川口市立前川小学校

昨年、前川小学校の建て替えに伴い、正門の制作をさせていただいた。

この門扉は、既存で今回の工事箇所の反対側に設置されている門扉と同じデザインで制作をすると言う課題があった。これは、「リバースエンジニアリング」と言われている方法で、すでにある現物から同じものを製作する技術である。文化財の復旧などにもその後術は使われている。モリチュウではかつて新宿区にある四谷見附橋の照明灯の復旧の仕事をしたことがあるが、それ以降事故破損等も含め様々なところで現物からの復旧の仕事をしている。

さて、前川小学校であるが、鋳物の特徴である造形性がしっかり発揮されている作品となっている。アルミ鋳物のパネル部分は、黒の塗装をした後に拭き取り仕上げをすることで凹凸を際立たせるとともに、アルミ鋳物の素材の色をしっかりと生かしている。フレームはステンレスで構成されている。構造上若干フレームの幅が広くなってしまっているところは残念ではあるが、アルミとの色合いもしっかりマッチしており、全体的にバランスが取れた門扉となっている。

ちなみにモリチュウでは、鋳物部分のみではなく、フレームやレール部分の製作にも対応している。

何気なく過去のメモを見返していて見つけた言葉。これは、ルノーの取締役会長、日産自動車の会長更には三菱自動車工業の会長でもある。カルロス・ゴーン氏が日本経済新聞の「私の履歴書」で書いていた一文である。

物事の起こりは実は小さな行動から始まる。それは水面に起きた小さな渦が、大きな渦潮に発展していくのと似ている。組織の中で言えば、それは一人の意欲ある、あるいは勇気ある行動から変化が始まると言える。そして必ず変化起こすことができると信じて疑わない強い意志が必要である。言い換えるとちょっとおバカなくらいで丁度いい。そして（良い意味で)馬鹿ほど怖いものはないと言う。

具体的な目標や目的あるのも良い。あるいはそれが思い付かないのであれば、漠然とでもいいから今よりも良くなりたいと思い、昨日より何か一つ良い変化を起こせばいい。大切なのは醒めない、諦めない事である。自分の小さいかもしれないが意欲ある行動が、どこかに影響しそしてそれが大きなうねりとなって自分の想像超えるような現象を起こすことになるかもしれない。それを考えるととても楽しいではないか。

でも、悪い方向の意欲ある行動はしちゃいけねぇな・・・。それが大きなうねりになったら大変だから。

ゴーン氏の言葉を見つけて何気なく思った雑感である。

今日は幹部との飲み会だった。

幹部は、典型的な中間管理である。中間管理職は、社長と社員の間に挟まれて最も辛い立場である。その中で幹部のモチベーションを保つためには重要なことが2つある。1つ目は給料である。しかしこれには上限がない。社長にとっては辛い。もう一つは、会社の夢である。社長が夢を語ることで、幹部がモチベーションを保つことができる。もちろん、夢が嘘ではダメだ。しかし多少のホラはあってもいい。いずれにしても、夢とかホラではなく、ビジョンを語り共有する事はモチベーションアップにつながる。社長は、夢を一生懸命そして本気で語らなくてはいけない。

夢を持てるか持てないかは、現場への危機感から生まれることである。夢の達成裏側には危機感がある。このことは社員にはわからないが、経営者はいつも抱えていることである。危機感に対し、逃げることなく常に向き合うことが、結果的に真剣に夢を語ることになる。

メモを取ることは社会人として当然のことである。

昔、子供の頃は新聞チラシの裏紙などを切って束ねてメモ用紙を救っていた。母親が良く作っていたのを覚えている。しかし、バラバラになったメモは、どこに置いたか忘れてしまう事が多々あった。なのでメモは一箇所にまとめておく必要がある。私の場合は一冊の小さいノートに全てまとめている。かつてはＡ６のノートであったが、今はＢ７の大きさである。少々小さすぎると感じる方も多いと思うが、慣れると問題ない。それ以上にYシャツの胸ポケットに入るので、いつでもメモが取れる。これは尊敬するプリマベーラの吉川社長から学んだ事である。

メモを取る習慣と同時に大切なのがメモを振り返り、終わったものを消す習慣である。これをしないとメモが溜まっていく一方で消化不良状態になる。なまじっかメモを取る習慣があることで逆にメモが溜まりすぎてしまうと言うことになる。入れたものは出さないと健康に良くない。自分の体にたとえてみれば理解しやすい。なので必ずメモを振り返る言う作業はメモを取るのと同じ位重要なのである。

毎年、鳥越祭りに行く。

鳥越まつりは日本で一番重いお神輿を担ぐお祭りである。地元の人たちは勿論、地元以外からも「我こそは担ぎ手」という人が集まるお祭りである。私は仲人をしていただいた先輩が地元なので毎年御呼ばれをしている。先日フェイスブックで我が川口のＴ君も担いでいたらしい。

さて、鳥越まつりは鳥越神社のご神体を祭るお祭りだが、その鳥越神社に行くには御徒町からバスに乗っていく。そのバスに乗っているときのことである。

ある乗客が多分、運転手さんに行きたい病院がどこにあるかを聞いたんだと思う。その後の運転手の対応に思わずうなってしまった。以下、運転手さんのマイクを通して聞こえてきた声である。

「○○病院は■丁目あたりではないでしょうか・・・」（少々自信なさげに・・・間があいて）
「（その病院の）住所分かりますか？」（乗客が病院の住所を答えた模様）
「その住所だと、多分○○辺りではないでしょうか」（やはり少々自信なさげに・・・間があいて）
「ご乗車の皆様の中で〇〇病院を知っていらっしゃる方はいますか」（すると乗客で知っている人が現れて説明をしている様子・・・しばらくして）
「ご協力ありがとうございました」

知らん顔をしてもおかしくないが、この運転手さんはお客様のお困りごとをそのように解決をしていた。「都バスの運転手さん、すごい！」って拍手喝さいをした次第である。

今日はお客様訪問をした。

お客様訪問に入社1年目のTくんが同行した。T位君は入社前からとても積極的であったが、入社後もその勢いは衰えず一生懸命がんばっている。そして、今日一緒に同行する中で、途中で様々な質問をしてきた。これは社長にとってはとても嬉しいことである。なぜならば前向きで、かつ仕事に対して関心が高い証拠だからである。同時に、報告もあった。先日与えた課題に対して、まとめをしてきており、「後ほど報告をしていいですか」と聞いてきた。

質問と報告、これは両方とも、「気づき」のレベルを表すバロメーターである。「質問しなさい」といっても全然質問してこない社員もいる。これはしないのではなく、「出来ない」のである。なぜならばアンテナが立っていないからである。できる社員になるか、できない社員なのかは、質問と報告のレベルを見ればわかるし、出来る社員にするには、「質問をさせる機会」をたくさん作り、「事前に質問を準備させる」と言うことも必要である。

報告も然り。報告を聞く機会を作ることで、アンテナを立たせることができる。「その場で何か言え」と言ってもなかなか言えない。なので、事前にいつ報告を聞くかを決め、しっかり時間をとって報告させる。そうすれば否が応でも何か報告をする準備をしなくてはいけないので、アンテナが立つ。

なるほど、質問と報告の機会は、社員の成長を促すことになる訳である。

昔は物事を難しく書く人が頭がいいと思っていた。

特に学生時代はそうである。カッコいいとさえ思っていた。しかし今はそういう人全く尊敬しない。なぜならばわざと難しく書いて読者を煙に巻こうとしている感が窺えるからである。そしていかに自分が知識人であるかをひけらかしているとしか思えないと感じることさえある。

実際世の中は複雑である。しかし、その難しいことをいかに分かりやすくすることが出来るかが、ある意味貴重な技術になっている。池上彰氏が最も顕著な例である。

難しいことを簡単にするには、細かく分けることがコツだと私は考えている。難しい漢字も「へん」と「つくり」に分け、さらに細分化すると単純な文字（あるいは形）の集まりになる。そしてその単純な文字の配置を覚えれば難しい漢字でも書けるようになる。そして最終的にはそれを画像として脳の中に焼付ければいいと言うことになる。

あとは、いかに分かりやすく分割してあげるかである。この細分化と配置は実はロジカルシンキングやプロセスマネジメントにもつながる原則である。ちなみに、私はこれを「翻訳」と呼んでいる。

（というわけで本日の写真は池上彰氏）